高调做事,低调做人“隐形冠军”之所以不为大众所知有内在和外在因素。主要原因是大多数“隐形冠军”的商业模式都以B2B为主,平常不与最终消费者接触。其次是企业创始人都比较低调,不会特意宣传自己。曾经一位“隐形冠军”的CEO表示,“恰恰是因为我们对待成功策略的谨慎态度才使得我们发展壮大,有意减少知名度也属于一种商业模式。”
美国经济学家柯林斯说过,公司老板越少在外面抛头露面,越不知名,公司的成功就会越长远。由于“隐形冠军”本身知名度并不高,员工人数也不多,很少有革命性的发明,因此大多媒体只会把目光关盯在那些跨国大企业上。虽然“隐形冠军”在大众心目中没有过高的知名度,但它们在客户眼里却刚好相反。这些企业不仅有相当高的知名度,而且享有很高的信誉度和相互依赖性。
追求创新效率,重视客户反馈德国具有历史悠久的出口传统,拥有很强的制造业竞争力,所有这些优点在“隐形冠军”身上都发挥得淋漓尽致。例如和来公司(MATT)生产的口琴和手风琴,占世界市场份额的85%,阿诺尔德和里希特公司生产的35毫米电影摄影机,占世界市场份额的70%,梅尔克林公司生产的模型火车,占世界市场份额的55%。而只有10名职工的卡尔・耶格尔公司,生产的香柱、香棒占世界市场份额的70%。对于“隐形冠军”而言,成为世界市场领导者不仅仅只是占有最多的市场份额那么简单,同时还包括了技术领先、制定产品标准和超越客户等准则。“隐形冠军”申请每项专利费用大约是52.9万欧元,大公司则是271万欧元。然而“隐形冠军”研发所花费的每一欧元所带来的效率又都比大公司要高。“隐形冠军”每1000名员工创造31项专利,而大公司只有6项专利。归根结底,“隐形冠军”在创新方面的效率是跨国公司的25倍。
“隐形冠军”的另一大特点或者竞争优势是企业与客户间的紧密关系。据一项调查报告显示,“隐形冠军”和客户定期联系的员工比例是大型公司的5倍。通过这种紧密交流也会增加“隐形冠军”对市场的熟悉度。据前巴斯夫CEO哈姆布莱希特说,一家成功的创新企业不仅了解客户会什么,而且了解客户不会么。“隐形冠军”更是在研发初期就会让它们的客户共同参与。可想而知,这种措施更有效地提高了客户的满意度。
“隐形冠军”的商业模式以B2B为主,通常只有少数客户,但都属于重量级别。某些“隐形冠军”甚至只有一个客户。可想而知,他们对客户的依赖性有多大。市场和产品的专注策略虽然可以降低在本土的竞争风险,但这样做便会过于依赖单独市场,因此要通过国际化来分散风险。这也是几乎所有“隐形冠军”都义无反顾选择了这条路的主要原因。时至今日,那些成功的中小企业平均每家拥有9.6个国外分支机构。在国外市场上建立自己的分支机构(一般是销售和服务机构),是德国中小企业的特色。德国成功的中小企业中,90%以上在美国市场上有自己的分支机构,一半以上在日本建立了自己的全国性服务网络。当下中国经济在世界经济中的地位日益壮大,中国市场在德国中小企业中占了举足轻重的地位,据德国工商协会称,没有一家中小型企业能够承担失去中国业务的后果。
离职率低,员工感知责任“隐形冠军”取得的辉煌业绩最终由该企业的员工来完成。那么他们和其他企业的员工之间又有哪些区别呢?在过去10年当中,每个“隐形冠军”每年创造75个就业岗位。以1307家“隐形冠军”为计算单位,它们在过去10年创造了近100万个岗位。随着企业对员工技能的要求逐渐提高,在过去10年中,员工拥有大学文凭的比例增加了两倍,已经达到20%。学徒工的数量也翻了三番,超过德国企业平均水平的50%。
值得关注的是“隐形冠军”极低的离职率,德国和其他发达国家相比已经拥有最低的离职率,但是“隐形冠军”的离职率还平均低于德国企业的60%。“隐形冠军”的成功既不是偶然,也不算奇迹,而是可以浓缩为两个关键词:关注度和持续性。这些企业把有限的资源都集中在极少数产品的核心技术上。即便某些”隐形冠军”选择了业务多元化,也几乎全部都围绕着核心产品展开,而不是和产品本身不相干的业务或者其他行业。产品的领先地位依赖于持续不断的创新,持续不断的创新在于人力和物力的投入。保证人力和物力的投入要依靠企业CEO的恒心、毅力和员工的努力和能力。“隐形冠军”CEO的在职时间之所以这么长有两个原因:家族企业成员(或创始人)和毕生的使命感。员工的低离职率是因为他们能够在企业里充分发挥自己的专长,并感知自己肩负的责任。