[因为隐形冠军大多是家族企业，所以它们在考虑企业目标时，不是三年五年的规划，而是一代两代人的规划。]

 

　　在很多人印象中，德国制造被认为代表着世界高端品质。这除了因为德国有大众汽车、西门子、戴姆勒、宝马、博世、贺利氏等大型高端工业制造企业外，还因为这里诞生了千万家小而强的“隐形冠军”企业，它们才是“德国制造”的支柱和骨干。

 

　　根据德国联邦外贸与投资署提供的数据，德国99.6%的企业都是中小型企业，这些企业提供了79%的工作岗位，贡献了超过55%的经济附加值。在这些中小型企业中，隐藏着很多不知名，但产品和市场份额在世界数一数二的企业，这些企业被称为“隐形冠军”。

 

　　赫尔曼·西蒙被称为“隐形冠军”之父，他长期跟踪和研究隐形冠军企业，并著有《隐形冠军——未来全球化的先锋》一书。根据他的定义，隐形冠军需具备三个标准：一是在某个领域处于世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司；二是营业额低于50亿欧元；三是并不众所周知。尽管营业额是一个动态标准，不为大众知晓也是一个不太精细化的指标，但这个定义还是大致为我们描绘了当前隐形冠军的形象。

 

 

　　根据这个界定，德国很多隐形冠军远没有达到世界500强的级别，就算在德国也排不进前100名。在一项抽样调查中，这些隐形冠军的平均年营业额只有3.26亿欧元，四分之一的公司只有不到5000万欧元的营业额。从全球范围来看，这规模确实很小。然而，就是这些小公司，却是真正有力的全球竞争者，且处于市场的领先地位。

　　

         这些不知名的全球市场领导者，产品范围涵盖了整个工业产品、消费产品和技术服务等各个领域，包括按钮、装订材料、金属网、无损检测、养鸡场设备、玻璃幕墙、酒店软件、捕蝇纸、温度控制技术等。虽然其中有很多我们每天都在使用，但因为长期定位于某个细分领域，而且许多公司通过给机器、部件、软件或进行配套生产和服务，或处于价值链的深层，或搞着“内勤”工作，以至于这些产品并不容易被消费者看到。但它们的技术和市场份额都处于全球领先地位。

 

　　比如总部位于巴伐利亚施瓦本的Seele公司，专注于玻璃外墙的设计和建造，在世界很多地标性建筑中都用到了它们的产品。像耗资50多亿美元的苹果公司新总部“太空船”，外墙全部使用玻璃，号称全球单片面积最大的曲面玻璃。这些曲面玻璃，就来自苹果公司长期合作伙伴Seele公司。

 

　　北京鸟巢的顶层铺膜、上海人民广场大剧院的玻璃幕墙，也是由Seele公司设计和制造的。这家公司在欧洲和世界各地参加过众多玻璃幕墙项目，但在媒体面前始终保持低调。

 

　　这些企业，既为德国提供了强劲的出口业绩，也为德国提供了非常有价值的工作岗位。而且，因为它们70%以上是家族企业，很少在资本市场上市，在制定企业目标时，很少会受投资者和股东的干扰，而是基于长远的商业目标和员工考虑，所以无论是员工的稳定性，还是企业创新性上都颇有特色。

 

　　因为隐形冠军大多是家族企业，所以它们在考虑企业目标时，不是三年五年的规划，而是一代两代人的规划。这种基于长远目标的规划，促使这些企业舍得投入资金搞技术研发。根据西蒙研究的数据，在每1000名员工中，隐形冠军企业的授权专利是大公司的5倍。从世界范围看，正是隐形冠军使德国企业在专利拥有量上处于世界领先水平。从专利的绝对数量来看，美国居于首位，其次是德国，第三位是日本。但从每百万居民拥有的专利数量来看，德国则远远领先于其他国家，稳居榜首。同欧洲主要国家相比，德国每百万人口拥有的专利数量是法国和意大利的4倍，差不多相当于英国的5倍。

 

　　在美国2008年次贷危机前的几年，德国曾因过度依赖生产制造行业，不能足够快地过渡到服务业而饱受批评，甚至被嘲笑。但自危机爆发以来，这种看法已被完全扭转。其他发达国家如英国、法国和美国，纷纷对服务行业进行了过度的投入，而忽视了生产行业，导致在危机中受创最大，而德国则受影响很小。这些中小型企业和隐形冠军以工业制造为主，把就业大多留在了德国，其稳健的经营方式，对德国国民经济的稳定发挥了积极影响。

 

　　 稳健而低调的经营理念，也给这些隐形冠军带来长久的存活时间。据西蒙教授的研究数据，这些企业的平均年龄为66岁，38%的隐形冠军存在了100年以上。

 

　　德国为什么会产生如此多的隐形冠军？这也是很多企业管理人士和专家一直研究的课题。在笔者跟德国一些专家和企业界人士的交往中，除了很多人提到的德国人严谨而理性的性格、对产权制度的保护以及双元制的职业教育体系（学生除了在课堂学习理论知识外，必须有固定时间在工厂实践和培训）外，还跟德国企业对员工的重视密切相关。

 

          德国企业的员工跳槽率非常低，很多员工一辈子就待在一家家族企业中工作。员工与企业管理层之间薪酬差距不是很大。在很多企业，董事具有决策权，员工必须执行，然而，在德国并非这么简单。在许多公司中，员工就一些重要主题依法享有决策权。根据相关法律，在所有最少拥有5名员工的德国企业当中，员工有权选出“工会”，管理层在重要决策中须有员工代表在场；员工人数超过20人的企业，工会可在管理层事先未张贴内部职位空缺的情况下保护员工不被解雇。这些对员工的强有力保护，也为员工长期在一家企业中发挥工匠精神提供了良好环境。

 

　　在中国，很多企业都喜欢追求规模效应，喜欢做大做全，喜欢跑马圈地、上市圈钱，但随之而来的风险也成倍增长，这导致企业的寿命偏短，在遇到宏观经济周期衰退时，也给整体经济带来起伏波动的风险。那么我们应该如果像德国企业学习，像隐形冠军看齐呢？

 

　

调查总结发现这些隐形冠军在经营上有五大特点：

经营专业化与地域多元化相结合  这些隐形冠军会投入全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位，它们认为多元化战略只会分散公司的精力。由于专业化程度高，规模小，因此它们无法获得规模经济。为了克服这个困难，它们积极开拓海外市场，让产品销售到全球。全球化带来的规模效应足以让公司收回研发投入，并控制住成本。

 

只关注客户关注的东西   “隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。包括隐形冠军在内的多数企业认为，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。“隐形冠军”认为自己在前3项(即产品质量、公司贴近顾客的程度和服务)上的表现极其出色，而在其他4项中，它们认为自己的表现仅在平均水平之上而已。

 

将注重技术与贴近客户相结合  隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。而只有少数的大公司认为市场和技术两者同样重要。“隐形冠军”认为，倘若技术主宰一切，工程师们就会疏远客户，客户将蒙受损失。但若让一门心思扑在客户身上的营销人员独揽大权，又会不利于技术的发展。理想状态是，让懂技术的人与客户进行密切、频繁的接触和交流。

 

依靠自身的技术能力  德国中小企业认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。德国中小企业的一个显著特点是喜欢“制造”而不喜欢“购买”。

 

企业与员工之间建立相互依赖的关系  隐形冠军的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里，因此他们间的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多。在这些公司中，罢工和劳资纠纷极其罕见，管理层在处理内部问题上所耗费的精力自然比大公司要少得多。